رضا رضائی
در نه یادداشت گذشته، از زوایای مختلف درباره ضرورت معماری جدید رسانه ملی سخن گفتیم؛ از فونداسیون تحول و حکمرانی و ساختار، سرمایه انسانی، نوسازی و ری‌برندینگ، معماری اقتصادی و مخاطب تا جریان محتوا، فرآیند تولید، چندسکویی، فناوری و داده.
اکنون در آخرین یادداشت این سلسله، باید به نقطه‌ای برسیم که همه این معماری‌ها در آن به یکدیگر متصل می‌شوند:
رهبری و اجرای تحول.
این یادداشت، حلقه نهایی این سلسله است؛ جایی که معماری‌های پیشین از «چیستی و چگونگی» عبور کرده و به پرسش «چه کسی و چگونه اجرا کند؟» می‌رسند.
زیرا حتی بهترین معماری، اگر صاحب، تیم، اختیار، زمان‌بندی و سازوکار اجرای آن مشخص نباشد، روی کاغذ باقی می‌ماند.
مسئله اصلی، انتخاب مدیری نیست که فقط بتواند سازمان را اداره کند؛
مسئله، انتخاب رئیسی است که بتواند سازمانی با این گستردگی و پیچیدگی را در مسیر تحول هدایت کند.
رئیسی که هم مأموریت حاکمیتی رسانه ملی را بشناسد، هم جامعه را، هم رسانه را، هم فناوری را، هم اقتصاد را و هم ظرفیت‌های انسانی سازمان را.
و مهم‌تر از همه:
بتواند معماری تحول را به میدان اجرا منتقل کند.
۱. رئیس صداوسیما؛ مدیر یک سازمان معمولی نیست
صداوسیما یک سازمان رسانه‌ای معمولی نیست.
به دلیل جایگاه حاکمیتی آن، رئیس سازمان با حکم رهبر جمهوری اسلامی منصوب می‌شود و سازمان در چارچوب مأموریت‌های قانونی و نظارت شورای نظارت بر صداوسیما فعالیت می‌کند.
در کنار این جایگاه، گستردگی سازمان و دامنه مأموریت‌های آن، رئیس را با طیف وسیعی از انتظارات و مطالبات مواجه می‌کند:
قوای سه‌گانه، نهادهای حاکمیتی، بخش‌های فرهنگی و دینی جامعه، نیروهای نظامی، انتظامی و امنیتی، نخبگان، اصحاب فرهنگ و هنر و در نهایت جامعه‌ای متنوع با دیدگاه‌ها و سلایق سیاسی و اجتماعی متفاوت.
این گستردگی، زمان رئیس سازمان را به‌شدت محدود می‌کند.
بنابراین نمی‌توان از رئیس آینده انتظار داشت که شخصاً وارد همه جزئیات تولید، فناوری، نیروی انسانی، اقتصاد، شبکه‌ها و فرآیندهای اجرایی شود.
رئیس باید معماری کند، اولویت تعیین کند، تیم بسازد، اختیار بدهد و بر اجرای صحیح مسیر نظارت کند.
در این معماری، شورای نظارت بر سازمان نیز باید در جریان مسیر تحول قرار گیرد و متناسب با جایگاه قانونی خود، نقش نظارتی و حمایتی خویش را در قبال اجرای معماری جدید به‌صورت روشن و قابل ارزیابی ایفا کند.
۲. رئیس آینده باید جامع‌الاطراف باشد
رسانه ملی آینده به مدیری نیاز دارد که صرفاً مدیر رسانه نباشد. رئیس آینده باید ترکیبی از چند توانایی را داشته باشد:
- شناخت عمیق از جامعه و تحولات آن؛
- فهم رسانه و تحولات جهانی آن؛
- شناخت ساختار و فرآیندهای سازمان؛
- فهم فناوری و رسانه‌های چندسکویی؛
- شناخت اقتصاد رسانه؛
- آگاهی از ظرفیت‌های سرمایه انسانی؛
- توان گفت‌وگو با نهادهای حاکمیتی؛
- قدرت تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده؛
- توان ایجاد اجماع درون سازمان؛
- و جسارت اصلاح فرآیندهای ناکارآمد.
اما در کنار همه اینها، یک ویژگی اهمیت بیشتری دارد:
توان ساختن تیم.
رئیس موفق کسی نیست که همه کارها را خودش انجام دهد؛
کسی است که بتواند افراد مناسب را در جای مناسب قرار دهد و آنها را نسبت به یک هدف مشترک هم‌جهت کند.
۳. جسارت؛ شرط تحول، نه شرط بی‌محاسبه بودن
تحول بدون جسارت ممکن نیست. اما جسارت در مدیریت رسانه ملی به معنای تصمیم‌های شتاب‌زده یا تغییرات نمایشی نیست.
جسارت یعنی:
- توان تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده؛
- توان اصلاح رویه‌های ناکارآمد؛
- توان شنیدن دیدگاه مخالف؛
- توان باز کردن مسیر برای ایده‌های جدید؛
- توان تفویض اختیار؛
- توان پذیرش خطای قابل اصلاح؛
- و توان ایستادگی بر تصمیم حرفه‌ای.
رئیس آینده باید بتواند میان ثبات سازمان و ضرورت تغییر تعادل ایجاد کند.
نه سازمان را متوقف کند و نه برای نشان دادن تحول، قطار در حال حرکت را از ریل خارج کند.
هدف:
روان‌تر کردن حرکت قطار رسانه ملی است.
۴. معماری ریاست؛ رئیس به‌تنهایی تحول ایجاد نمی‌کند
یکی از مهم‌ترین الزامات تحول، بازتعریف مفهوم «ریاست» است.
رئیس سازمان نباید تنها نقطه تصمیم‌گیری برای همه مسائل باشد.
ساختار ریاست باید بتواند میان سیاست‌گذاری، راهبری و اجرا تقسیم کار ایجاد کند.
در این معماری:
رئیس:
جهت، سیاست‌های کلان و اولویت‌های تحول را تعیین می‌کند.
قائم‌مقام:
مسئول هماهنگی و پیگیری اجرای برنامه تحول و رفع گلوگاه‌های بین‌بخشی است.
معاونت‌ها:
هرکدام مسئول تحقق بخشی از معماری و برنامه عملیاتی هستند.
بدنه سازمان:
مجری و صاحب تجربه‌ای است که باید در فرآیند تحول مشارکت داشته باشد.
این تقسیم کار باعث می‌شود رئیس از گرفتار شدن در امور روزمره فاصله بگیرد و فرصت بیشتری برای راهبری، تصمیم‌گیری، ارتباط با نهادهای حاکمیتی و جامعه و هدایت مسیر تحول داشته باشد.
۵. تحول باید از درون سازمان و با تکیه بر ظرفیت موجود اجرا شود
رسانه ملی قطاری متوقف نیست که بخواهیم آن را از ابتدا بسازیم.
سازمان دارای شبکه‌ها، معاونت‌ها، مراکز تخصصی، نیروهای حرفه‌ای، تجهیزات، فناوری، آرشیو، تجربه و سرمایه انسانی گسترده‌ای است.
بنابراین مسئله، ساختن یک سازمان جدید از صفر نیست.
مسئله:
روغن‌کاری فرآیندها، حذف اصطکاک‌ها، اتصال ظرفیت‌ها و افزایش بهره‌وری آنهاست.
تحول باید به‌گونه‌ای اجرا شود که ظرفیت موجود را فعال‌تر کند و در عین حال امکان اصلاح تدریجی فرآیندها را فراهم آورد.
۶. اجرای تحول نباید منتظر پایان طراحی بماند
یکی از خطرهای برنامه‌های تحول، گرفتار شدن در چرخه طولانی مطالعه و طراحی است.
معماری باید طراحی شود؛ اما هم‌زمان باید تمرین شود.
برای هر بخش از تحول باید مشخص باشد:
چه کاری؟
توسط چه کسی؟
در کجا؟
با چه منابعی؟
در چه زمانی؟
برای چه هدفی؟
با چه شاخصی؟
سپس اجرای واقعی آغاز شود.
این یعنی:
طراحی ⇐ اجرا ⇐ اندازه‌گیری ⇐ اصلاح ⇐ تثبیت
نه:
طراحی ⇐ ابلاغ ⇐ انتظار
۷. هسته اجرای تحول؛ موتور کوچک برای حرکت سازمان بزرگ
برای اجرای معماری جدید، لازم است بخشی از سازمان مسئولیت هماهنگی و پیگیری تحول را بر عهده داشته باشد.
این هسته نباید به یک ساختار موازی و بزرگ تبدیل شود.
وظیفه آن باید روشن باشد:
- تبدیل معماری به برنامه عملیاتی؛
- تعیین اولویت‌ها؛
- هماهنگی میان معاونت‌ها؛
- شناسایی گلوگاه‌ها؛
- پایش زمان‌بندی؛
- سنجش شاخص‌ها؛
- گزارش انحراف؛
- و پیشنهاد اصلاح.
این هسته، موتور اجرایی تحول است، نه جایگزین معاونت‌ها و شبکه‌ها.
۸. پاسخ به پرسش‌های «چه، که، کجا و کی»
هر معماری زمانی قابلیت اجرا پیدا می‌کند که از سطح مفاهیم کلی به پرسش‌های اجرایی برسد.
در هر پروژه تحول باید چهار سؤال ساده اما اساسی پاسخ داشته باشد:
چه؟
دقیقاً چه چیزی باید تغییر کند؟
که؟
چه کسی مسئول اجراست؟
کجا؟
تغییر در کدام بخش سازمان و با چه دامنه‌ای اجرا می‌شود؟
کی؟
چه زمانی باید نتیجه قابل مشاهده باشد؟
و البته دو سؤال دیگر نیز ضروری است:
چگونه؟
با چه فرآیندی و چه منابعی؟
چگونه می‌سنجیم؟
از کجا بفهمیم موفق شده‌ایم؟
این همان نقطه‌ای است که معماری از متن سیاستی به برنامه اجرایی تبدیل می‌شود.
۹. تحول باید مرحله‌ای باشد، اما شتاب داشته باشد
تحول در سازمانی با ابعاد صداوسیما نمی‌تواند یک‌شبه اتفاق بیفتد. اما مرحله‌ای بودن نباید بهانه‌ای برای کندی شود.
بهتر است پروژه‌های تحول به چند دسته تقسیم شوند:
- اقدامات سریع و کم‌هزینه؛
- اصلاحات میان‌مدت؛
- پروژه‌های زیرساختی بلندمدت.
بخشی از نتایج باید در کوتاه‌مدت قابل مشاهده باشد تا سازمان و جامعه احساس کنند مسیر تغییر آغاز شده است. در عین حال، پروژه‌های عمیق‌تر مانند بازطراحی ساختار، فناوری، داده، اقتصاد و نظام سرمایه انسانی باید با برنامه و زمان‌بندی مشخص پیش بروند.
۱۰. تکثر آرا؛ شرط بازگشت ارتباط با جامعه
رسانه ملی برای بازگشت به مرجعیت، تنها به فناوری جدید یا ساختار جدید نیاز ندارد. به تنوع ایده و تکثر دیدگاه‌ها نیز نیاز دارد.
جامعه یکدست نیست.
نسل‌ها، گروه‌های اجتماعی، متخصصان، دانشگاهیان، هنرمندان، جوانان و اقشار مختلف، مسائل و نگاه‌های متفاوتی دارند.
رسانه‌ای که می‌خواهد نماینده جامعه باشد، باید بتواند این تنوع را بشنود و در چارچوب مأموریت رسانه عمومی، قانون و نظامات حاکمیتی کشور، آن را به رسمیت بشناسد.
هدف، ایجاد بی‌قاعدگی نیست.
هدف:
باز کردن مسیرهای بیشتری برای شنیدن، اندیشیدن و خلق محتواست.
۱۱. مخاطب؛ شریک مدیریت رسانه
در تمام این سلسله یادداشت‌ها، مخاطب یک مفهوم مرکزی بود. در معماری جدید، مخاطب نباید فقط در پایان فرآیند با یک نظرسنجی دیده شود.
مخاطب باید از ابتدای مسیر حضور داشته باشد:
شنیدن ⇐ شناخت ⇐ طراحی ⇐ تولید ⇐ انتشار ⇐ بازخورد ⇐ اصلاح
اتاق پیام، اتاق وضعیت و روابط عمومی نیز دقیقاً در همین نقطه اهمیت پیدا می‌کنند.
اطلاعات و بازخوردهای مردم باید بتواند وارد فرآیند تصمیم‌گیری شود.
رسانه برای مردم تصمیم می‌گیرد؛
اما بدون مردم تصمیم نمی‌گیرد.
این تغییر نگاه، یکی از پایه‌های بازسازی اعتماد است.
۱۲. کنترل کیفیت؛ تحول بدون سنجش ممکن نیست
هر پروژه تحول باید ناظر و شاخص داشته باشد. ناظران پروژه نباید صرفاً در پایان کار گزارش تهیه کنند.
باید بتوانند در سه مرحله حضور داشته باشند:
نظارت پیشینی:
آیا طراحی پروژه درست است؟
نظارت حینی:
آیا پروژه در مسیر درست حرکت می‌کند؟
نظارت پسینی:
آیا نتیجه با هدف تعیین‌شده منطبق بوده است؟
در اینجا مفهوم مهمی شکل می‌گیرد:
انحراف معیار تحول.
باید بتوانیم فاصله میان «آنچه قرار بود اتفاق بیفتد» و «آنچه واقعاً اتفاق افتاد» را اندازه بگیریم.
هرجا انحراف وجود دارد، باید علت آن مشخص و مسیر اصلاح شود.
۱۳. تحول باید قابل اندازه‌گیری باشد
برای مثال، اگر هدف افزایش کیفیت تولید است، باید شاخص کیفیت داشته باشیم. اگر هدف چندسکویی است، باید میزان تحقق چندسکویی اندازه‌گیری شود.
اگر هدف افزایش سرعت تولید است، باید زمان چرخه تولید پیش و پس از اصلاح فرآیند مقایسه شود. اگر هدف افزایش اعتماد است، باید تغییر اعتماد مخاطب سنجیده شود.
اگر هدف افزایش مرجعیت است، باید شاخص‌های مرجعیت رسانه‌ای تعریف شود.
حتی مرجعیت نیز باید قابل سنجش باشد؛ برای مثال، میزان بازگشت مخاطب به رسانه در زمان بحران، میزان رجوع جامعه و سایر رسانه‌ها به روایت‌ها و داده‌های رسانه ملی و میزان اعتماد مخاطب به محتوای آن می‌تواند بخشی از شاخص‌های سنجش مرجعیت باشد.
بنابراین:
آنچه اندازه‌گیری نمی‌شود، مدیریت نمی‌شود.
و آنچه مدیریت نمی‌شود، به‌تدریج به شعار تبدیل خواهد شد.
۱۴. چرا و چگونه معماری باید برای سازمان توضیح داده شود
تحول فقط با ابلاغ دستور اتفاق نمی‌افتد.
بدنه سازمان باید بداند:
چرا باید تغییر کنیم؟
و مهم‌تر:
چگونه باید تغییر کنیم؟
هر اصلاح فرآیندی باید برای مدیر، تهیه‌کننده، کارشناس، نیروی فنی و سایر کارکنان قابل فهم باشد.
اگر چرایی و چگونگی تحول توضیح داده نشود، حتی یک معماری درست نیز ممکن است با مقاومت یا برداشت‌های متفاوت مواجه شود. بنابراین بخشی از پروژه تحول، ارتباطات درون‌سازمانی و آموزش معماری جدید است.
۱۵. مدیر آینده؛ سازنده شبکه همکاری است
در سازمانی با این گستردگی، مدیریت موفق یعنی توانایی اتصال افراد و بخش‌ها.
رئیس آینده باید بتواند:
- معاونت‌ها را هم‌راستا کند؛
- شبکه‌ها را از جزیره‌ای شدن دور کند؛
- میان فناوری و تولید ارتباط ایجاد کند؛
- میان مخاطب و تصمیم‌گیری پل بزند؛
- میان اقتصاد و محتوا ارتباط برقرار کند؛
- و ظرفیت‌های بیرونی را در چارچوب مأموریت سازمان به کار گیرد.
در چنین مدلی، مدیر فقط «تصمیم‌گیر» نیست؛ معمار همکاری است.
۱۶. مرجعیت؛ نتیجه همه معماری‌ها
مرجعیت با یک دستور مدیریتی ایجاد نمی‌شود. اعتماد نیز با بخشنامه ساخته نمی‌شود.
مرجعیت حاصل مجموعه‌ای از تجربه‌های مخاطب است:
- مخاطب باید محتوای خوب ببیند؛
- دیدگاه‌های متنوع را بشنود؛
- مسائل واقعی جامعه را در رسانه ببیند؛
- کیفیت تولید را احساس کند؛
- سرعت و دقت را تجربه کند؛
- و احساس کند رسانه او را می‌شنود.
در این صورت، ارتباط رسانه و جامعه از یک رابطه یک‌طرفه به یک رابطه پایدار تبدیل می‌شود.
و نتیجه این رابطه:
اعتماد ⇐ رجوع ⇐ مرجعیت
است.
۱۷. رئیس آینده باید «معمار» باشد
در پایان این سلسله، معیار اصلی انتخاب رئیس آینده را می‌توان در یک مفهوم خلاصه کرد:
توان معماری تحول.
رئیس آینده باید بتواند میان این اجزا ارتباط ایجاد کند:
حکمرانی
ساختار
سرمایه انسانی
اقتصاد
مخاطب
محتوا
تولید
فناوری
داده
چندسکویی
هیچ‌کدام به‌تنهایی تحول ایجاد نمی‌کنند.
تحول زمانی رخ می‌دهد که این اجزا در یک معماری واحد کار کنند.
جمع‌بندی؛ از معماری تا اجرا
این سلسله یادداشت‌ها با یک پرسش آغاز شد:
رئیس آینده صداوسیما باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد و رسانه ملی آینده چگونه باید معماری شود؟
پاسخ را نمی‌توان فقط در شخصیت رئیس جست‌وجو کرد. رئیس مهم است؛ اما تیم ریاست، تقسیم کار، ساختار، فرآیند، فناوری، داده، سرمایه انسانی و سازوکار نظارت نیز به همان اندازه تعیین‌کننده‌اند.
رئیس آینده باید بتواند سازمانی بزرگ را بدون گرفتار شدن در روزمرگی، به سمت تحول هدایت کند.
باید جسارت تغییر داشته باشد؛
اما ثبات سازمان را بشناسد.
باید صدای جامعه را بشنود؛
اما مأموریت حاکمیتی رسانه را نیز درک کند.
باید به تکثر آرا میدان بدهد؛
اما چارچوب قانون و مأموریت عمومی را حفظ کند.
باید فناوری را بشناسد؛
اما اجازه ندهد فناوری خود به مانع تبدیل شود.
باید به تولید سرعت بدهد؛
اما کیفیت را قربانی کمیت نکند.
باید اختیار بدهد؛
اما پاسخ‌گویی و کنترل کیفیت را حفظ کند.
و مهم‌تر از همه:
باید بتواند معماری را از روی کاغذ به میدان اجرا منتقل کند.
نخ تسبیح تمام این یادداشت‌ها در نهایت همین است:
جامعه ⇐ شنیدن ⇐ ایده ⇐ تولید ⇐ انتشار ⇐ ارتباط ⇐ بازخورد ⇐ اصلاح ⇐ اعتماد ⇐ مرجعیت
هدف، تغییر قطار در حال حرکت نیست.
هدف، روان‌تر کردن چرخ‌های آن، کاهش اصطکاک، افزایش ظرفیت حرکت و رساندن رسانه ملی با کیفیت و سرعت بیشتر به مردم است.
درباره این مجموعه
درباره این مجموعه نیز لازم است توضیحی کوتاه ارائه شود.
نویسنده با تکیه بر تجربه حضور در ساختار سازمان صداوسیما و تجربه اجرای مدل‌های تولید و ارتباط مستقیم با مخاطب در سال ۱۳۹۱، این سلسله یادداشت‌ها را صرفاً بر مبنای یک نگاه نظری تدوین نکرده است.
در تدوین این پیشنهادها، ضمن توجه به تجربه عملی سازمان، مدل‌های مورد استفاده در رسانه‌های بزرگ رادیو و تلویزیون جهان، تحولات فناوری و رسانه‌های چندسکویی و همچنین نظریه‌ها و یافته‌های حوزه علوم ارتباطات اجتماعی و مطالعات رسانه مورد بررسی و تطبیق قرار گرفته است.
حاصل این بررسی، مجموعه‌ای از پیشنهادهای بومی، اجرایی و عملیاتی برای تقویت و حفظ جایگاه رادیو و تلویزیون ملی در شرایط جدید رسانه‌ای است؛ پیشنهادهایی که هدف آنها تغییر شتاب‌زده سازمان نیست، بلکه روان‌سازی فرآیندها، فعال‌سازی ظرفیت‌های موجود، افزایش کیفیت و تنوع تولید، تقویت ارتباط با مخاطب و در نهایت بازسازی اعتماد و مرجعیت رسانه ملی است.
چگونگی اجرای این پیشنهادها نیز در سند سیاستی «الزامات معماری نوین رسانه ملی» به‌صورت تفصیلی ارائه شده است؛ از ساختار و تقسیم کار و فرآیندهای اجرایی تا شاخص‌های عملکرد، زمان‌بندی، مسئولیت‌ها، سازوکارهای نظارت و کنترل کیفیت، مدل‌های اقتصادی، فناوری و داده و نحوه اتصال این اجزا به یکدیگر.
این ده یادداشت، تصویری فشرده از چرایی و منطق این تحول است؛ و سند سیاستی، نقشه چگونگی اجرای آن.
زیرا مسئله فقط این نیست که بدانیم چه باید کرد؛
باید دقیقاً بدانیم چه کسی، چگونه، کجا، چه زمانی و با چه شاخصی باید آن را اجرا کند.
معماری روی کاغذ، تحول نیست؛
تحول زمانی آغاز می‌شود که معماری به اجرا تبدیل شود.
